【Linkhou灵猴】人物分享|效率与效益浅谈

生技部 · 和密 

效率一词应用到生活工作的方方面面，在做事情的时候每个人每天都会不止一次的提到效率。对于生产运营的工厂来讲，频次更是多到不知凡几。针对于如何提高效率，几乎每个人都会去看些相关的书籍、资料，以期改善自己的工作，提升效率。

下面我就根据我的理解来抛砖引玉一下：

一.效率是设计出来的

对于这句话有的人尤其是研发人员可能不太理解，我把产品设计出来，性能稳定，后面如何降低成本，提升效率，增加产出，满足订单需求就是你工厂端的事情了，为什么要把我拉进来呢。在这里，我想讲一个故事，从2015年开始，汽车行业的利润普遍开始下滑，但是丰田汽车却是在销售数量下滑的情况下，实现了利润的增长。讲到这里，很多人就会说，我知道了，你不就是想说丰田的精益生产吗？这个早就是陈词滥调了，现在讲有什么意思。我想说，如果你这么想你就错了。如果你有认真读过《精益思想》这本书，你就会发现，在日本20世纪八九十年代所采用的方法，对于我们如今的中国制造，普遍还是先进的思想。

回到效率的话题上来，丰田汽车的研发阶段，除了设计人员之外，还会把生产运营的各职能人员，供应商的技术人员全都拉在一起，组成团队进行开发。新产品的设计阶段，各相关人员便会根据自己的专长，将产品怎样设计才会便于生产线布置，怎样设计才能使生产线用最少的治具与工具，怎样设计更易于作业防呆，零件怎样设计更利于模具开发，怎样设计才能便于零部件的包装运输等等问题全部考虑进去，提前解决，从而把问题最大可能的消除在研发阶段，而不是等打样发现问题后再去修改，从而大大缩短试产的进程。另外值得一提的是，丰田汽车使用的零部件数量，在所有汽车品牌中是最少的，这就设计的力量。

二.效率是管理出来的

在讲管理之前，我们先来重复一下关于效率的解释，在工厂端，评估效率的高低，一般采用生产力，也就是产出工时/投入工时。这个生产力的准确性跟IE人员的资深及负责程度有关。所以，在有的工厂会进行两个生产力的比较，一个是Base productivity，一个是Current productivity。两个生产力的区别是标准工时的不同，base 生产力是以上一个年度年末的标准工时计算，Current生产力是以当前生产力进行计算，如果两个生产力相同，那么说明IE人员是没有作为的。

以上所述是狭义的生产力，在TOC中有讲到一种广义的生产力，在广义的生产力中首先要有确定一个目标，例如：工厂存在的目标是为了盈利。那么生产力的定义就是，所有对盈利的实现有积极意义的动作。例如业务接了一个亏钱或费用平衡的单子，那么这个业务的工作就完全不存在效率可言的。这个广义生产力的定义，是以整公司的目标为基础的，适用于任何部门任何人员。

我们再回到管理上来，对于如何通过管理来提升效率，在我的理解里，主要两个方面：一个是管理方法，一个是执行力。

效率提升的管理方法有很多，比方说：丰田式精益生产，高德拉特的TOC理论，京瓷集团创始人稻盛和夫所总结提出的阿米巴理论等等，所有这些理论基本都奔着同样的主题，创建连续流，减少浪费。

那么，如何创建连续流能，这就需要一个资深的IE人员来进行合理安排工艺路线，以人员动或物料动的模式，确保（人员/物料/WIP）无停滞，从而实现产品可以持续生产的一种模式。当中间的环节因为工艺原因无法连续生产时，建立超市，采用补货的方式尽可能地减少WIP的数量。

如何减少浪费呢？相对于减少浪费的动作，发现浪费才是最难的，当一个人太过熟悉一个环境的时候，就会一切习以为常。发现浪费最好的方法，就是进行生产力的统计，并记录造成停滞的所有的原因及责任单位。（这里的生产力自然是指的狭义的生产力，广义的生产力是没有办法统计的）给产线定一个目标，比如85%（基于非标行业的特殊性可以定的低一些如50%），当生产力低于目标值时，需请相关责任单位进行检讨，如何减少产线停线。在这里的停线原因可能是设计问题、材料问题、工具问题、人员问题，需要责任单位对这些问题进行“发生原因，流出原因”的分析，并针对这些原因进行短期，长期解决方案的提供，在所有单位确认可行后，水平展开至可能存在问题的所有产品/生产线。

讲到这里，可能有些人会讲，我新产品设计每天到下半夜，哪有时间做这些事情，我产线来回跑的连口水都喝不上，怎么做这个事情。我相信，不管你有多忙，一定没有一国之主忙。李世民讲：以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以知得失；以史为镜，可以知兴亡。做这些整理其实就是给我们一面镜子，告诉我们问题在哪。一国之主尚且有时间去端详各种镜子，何况是我们呢。

以上种种，讲的都是效率，那么什么是效益，效率与效益的关系怎么理解呢？以广义生产力的方式来讲效益会比较贴切一点。首先要明确组织存在目的，如果是做慈善，你所做的工作对于能够持续实现慈善事业，你的工作就有效益。如果是赚钱，你的工作能够帮助组织（公司）赚取利润，你做的工作结果就是效益。

阿米巴经营算是效益为主旨的最成功的管理方式了，业务团队是一个阿米巴，工厂团队是一个阿米巴，接单价减去出厂价是业务团队的工作收益，业务的目标就是使团队收益的最大化。同时，工厂团队又分成很多个阿米巴，第一道工序的完成品有个定价，减去材料费用是这个团队的收益，后面每一道工序都是一个阿米巴，以次类推，每一个团队的目标都只有一个，想尽办法让自己的团队收益最大化。最终的结果就是公司收益的最大化。

以上纯属个人对于效率与效益的一些理解，如有不足之处还请各位看官海涵，如有积极意见还请不吝赐教。